零基礎(chǔ)管理者
如何在職場(chǎng)中完成角色轉(zhuǎn)型？
今天介紹的這本書叫《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》 ，作者堀之內(nèi)克彥先任職于本田、索尼等大公司，后創(chuàng)立人事咨詢公司，從業(yè)20年，專注于幫助企業(yè)改善員工行為。我看到書名的時(shí)候眼睛都發(fā)光了，實(shí)在是相見(jiàn)恨晚。
我的上一份工作，是主管一個(gè)10人以下的新媒體內(nèi)容團(tuán)隊(duì)，那是我第一次帶團(tuán)隊(duì)。說(shuō)實(shí)話，作為一個(gè)零基礎(chǔ)管理者，升職加薪的那一刻我是手足無(wú)措的。
當(dāng)時(shí)所在的是個(gè)很扁平很年輕的公司，大家平時(shí)一起嘻嘻哈哈慣了，我面臨的一個(gè)問(wèn)題是：如何在職場(chǎng)完成角色轉(zhuǎn)型，如何維護(hù)好融洽關(guān)系的同時(shí)，擲地有聲地有效推進(jìn)工作？
我沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過(guò)這方面的知識(shí)，我只能憑直覺(jué)行事，雖然最后總算讓各項(xiàng)工作上了軌道，但我感覺(jué)到了自己的缺乏。
其實(shí)，這是很多零基礎(chǔ)管理者會(huì)面臨的第一個(gè)問(wèn)題：第一次帶下屬，如何在心理上完成角色轉(zhuǎn)換？屁股決定腦袋，位置一變，你關(guān)心的問(wèn)題和思考的方式立馬就會(huì)不同的。
以往獨(dú)善其身、對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)就好，不會(huì)對(duì)同事有什么要求，一旦開(kāi)始帶團(tuán)隊(duì)，你對(duì)下面的每個(gè)執(zhí)行者都有所要求，你必須對(duì)同事的工作進(jìn)度進(jìn)行跟進(jìn)。
剛從基層崗位提上來(lái)，不把自己當(dāng)管理者，鎮(zhèn)不住人，太把自己當(dāng)管理者，服不了人，“親之則不遜，遠(yuǎn)之則怨”，該如何拿捏尺度呢？
10人以下小團(tuán)隊(duì)的管理
不同于大機(jī)構(gòu)中高層管理
第一次當(dāng)主管的人，手下的員工最多不會(huì)超過(guò)10人。企業(yè)內(nèi)部中層以下的管理者所領(lǐng)導(dǎo)的下屬一般也在10人以內(nèi)。不過(guò)這個(gè)和職位高低無(wú)關(guān)，在5-10人的小規(guī)模企業(yè)里，總經(jīng)理通常也是這個(gè)級(jí)別的管理者。這些人都可以適合看看這本書。
為什么這本書單獨(dú)把10人一下小團(tuán)隊(duì)的管理拎出來(lái)講呢？因?yàn)榕c統(tǒng)領(lǐng)幾十人乃至幾百人的大公司領(lǐng)導(dǎo)者相比，10人以下小團(tuán)隊(duì)的管理者需要完全不同的用人和帶人的方法。
大機(jī)構(gòu)的中高層領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是決策和判斷，他們關(guān)注的是大方向，如果工作成效不盡人意，他們會(huì)采取措施來(lái)改變組織體系、優(yōu)化工作流程或者調(diào)整培訓(xùn)制度等。
因?yàn)檫@樣的分工他們和基層員工直接接觸較少，也很少對(duì)每一個(gè)具體的員工提出具體要求。所以員工關(guān)心的也是他們針對(duì)公司體制或制度的想法，以及做出的決策，而不會(huì)在乎中高層領(lǐng)導(dǎo)是什么性格特征。
10人以下團(tuán)隊(duì)就完全不同了，管理者與下屬每天低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)，雙方的一舉一動(dòng)都在對(duì)方的眼皮子底下進(jìn)行。在朝夕相處的情況下，對(duì)彼此的性格特征都會(huì)特別在乎。在彼此互相評(píng)價(jià)時(shí)，往往會(huì)將對(duì)工作的評(píng)價(jià)與對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)混為一談。
同時(shí)，管理者必須跟進(jìn)事務(wù)的具體執(zhí)行情況，所以他們會(huì)針對(duì)每個(gè)下屬提出非常具體的要求，這個(gè)過(guò)程中，他們總會(huì)感到不夠滿意，但下屬的不滿和抱怨會(huì)更多。
所以10人以下的團(tuán)隊(duì)，管理者與團(tuán)隊(duì)成員之間的人際矛盾是最多的�；叵胍幌履阌憛挷粷M和經(jīng)常吐槽的領(lǐng)導(dǎo)，是不是經(jīng)常與你直接接觸，要求你做這做那，且因?yàn)槌ο鄬?duì)彼此非常了解的中低層管理者，而對(duì)于不太直接接觸的中高層領(lǐng)導(dǎo)的怨言就不太多？
換句話說(shuō)，在10人以下小團(tuán)隊(duì)，做人和做事一樣重要，下屬不僅希望管理者具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)干出業(yè)績(jī)的工作能力，還希望管理者具備作為值得尊敬的前輩所應(yīng)有的人格魅力。
習(xí)慣“讓下屬做”，才能算管理者
管理者是什么？所謂管理者就是通過(guò)用人來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)的人。不是“自己做”，而是“讓下屬做”，這是所有管理者的特點(diǎn)。零基礎(chǔ)管理者角色轉(zhuǎn)型，最重要的就是從“自己做”到習(xí)慣“讓下屬做”。習(xí)慣“讓下屬做”，才能算真正的管理者。
但這并不容易。
第一次帶下屬，往往是伴隨職位晉升出現(xiàn)的，一般來(lái)說(shuō)，提拔是因?yàn)檫^(guò)去的工作業(yè)績(jī)獲得肯定，有點(diǎn)優(yōu)則仕的意味。很多零經(jīng)驗(yàn)管理者認(rèn)為，自己以往的努力獲得了認(rèn)可，所以今后要更加努力，這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。你的角色轉(zhuǎn)變了，你的努力方向也必須轉(zhuǎn)變。
但這并不是讓管理者當(dāng)甩手掌柜，“自己做”到“讓下屬做”這種轉(zhuǎn)變的不容易還在于，10人以下小團(tuán)隊(duì)管理者通常自己也要承擔(dān)一部分業(yè)務(wù)工作，因?yàn)橹行∑髽I(yè)沒(méi)有那么多管理工作，企業(yè)一般也養(yǎng)不起只做管理工作的主管。
同時(shí)不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，主管如果不親自做一些業(yè)務(wù)工作，就會(huì)缺乏相處的判斷力和感知力，無(wú)法對(duì)下屬做出恰如其分的指導(dǎo)。另外，如果不以身作則，管理者也調(diào)動(dòng)不起員工的積極性。
所以習(xí)慣“讓下屬做”不是完全不做，而是平衡好自己做和讓下屬做的比例。
同樣是10人以下小團(tuán)隊(duì)的管理者，在不同公司職責(zé)范圍可能千差萬(wàn)別。但不管怎么樣，主管的本職工作仍然是管理，否則就是公司職責(zé)劃分混亂、不合理。
新晉主管最容易犯的錯(cuò)誤是大包大攬。
《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》的作者提了一個(gè)問(wèn)題：假如你是一個(gè)新晉的汽車銷售主管，下屬5人，團(tuán)隊(duì)需完成每月50輛的銷售定額，你會(huì)如何分配任務(wù)？
“好，能者多勞，我賣15輛，剩下35輛交給你們，平均每個(gè)人賣7輛。你們的定額只有我的一半，要努力完成哈�！�
很多新晉主管會(huì)這樣安排，但這樣大錯(cuò)特錯(cuò)。背后的邏輯是“我的任務(wù)比你重，我都能做到，你也要做到”。
工作最拼的人不適合當(dāng)主管，因?yàn)樽约浩疵苫畹闹鞴軟](méi)有時(shí)間和精力去管理下屬，也無(wú)法指導(dǎo)或者鼓勵(lì)下屬。
有的主管很強(qiáng)硬，專注于“自己的工作”，大部分時(shí)間和精力都用在具體業(yè)務(wù)，下屬來(lái)問(wèn)什么只有一句“這點(diǎn)事你自己去想”，等月末下屬?zèng)]有完成指標(biāo)的時(shí)候，才沖出來(lái)問(wèn)責(zé)；
有的主管是老好人，下屬完成不了任務(wù)，他們喜歡說(shuō)“還是讓我來(lái)吧”，然后親自動(dòng)手善后，把下屬該做的工作攬過(guò)來(lái)自己做。但這兩種做法都等于放棄了管理職責(zé)。
正確的做法應(yīng)該是根據(jù)每名下屬的強(qiáng)項(xiàng)分配任務(wù)，確保團(tuán)隊(duì)完成總目標(biāo)。比如有的人信息收集能力強(qiáng)，社交精力充沛，適合開(kāi)拓新客戶，有的人擅長(zhǎng)溝通和協(xié)調(diào)，適合維護(hù)客戶關(guān)系，處理各種合理或不合理的要求。
說(shuō)得極端一點(diǎn)，如果管理工作足夠出色，管理者甚至可以一輛車也不賣。
不懂得把工作分出去，不懂得帶團(tuán)隊(duì)，只能自己干到死。
價(jià)值觀不一致的員工
哪怕能力強(qiáng)也不能要
這一點(diǎn)，在看這本書之前，我完全沒(méi)想過(guò)的，可能以我短暫的帶團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)以及不高的職位，還輪不到我思考這個(gè)問(wèn)題。不過(guò)如今回想起來(lái)，深以為然。
當(dāng)時(shí)人手不夠，連招了幾個(gè)人要么能力不濟(jì)，要么很快離職，所以我的上級(jí)決定，我自己要用的人，交給我自己面試。從來(lái)沒(méi)招聘過(guò)的我，又一次被趕鴨子上架了。
印象很深的是，我看到一份簡(jiǎn)歷，這個(gè)人重點(diǎn)寫了自己的多次旅行，我一下子對(duì)這個(gè)很警覺(jué)，我們并非招聘旅行相關(guān)職位，他卻花大篇幅介紹，說(shuō)明這是他非常重要的自我定位，是他獲得自我認(rèn)同的重要途徑。
對(duì)于身邊的朋友，他如果經(jīng)常進(jìn)行說(shuō)走就走的旅行，會(huì)覺(jué)得他瀟灑有趣�？墒侨绻菃T工可就不好玩了，對(duì)這樣的人來(lái)說(shuō)工作很可能就是為了掙錢攢旅行資金，攢夠了或者不高興了，很可能就辭職不干了，很難驅(qū)使他們?yōu)槠髽I(yè)死心塌地工作。
另外周末節(jié)假日經(jīng)常出發(fā)旅行，一旦在這些時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排工作，他們會(huì)強(qiáng)烈感覺(jué)自己的業(yè)余時(shí)間受到侵犯，可是我們做的是民生資訊類的新媒體，有時(shí)候不免要應(yīng)對(duì)突發(fā)新聞。
《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》的作者又?jǐn)[出一個(gè)選擇題：如果員工A業(yè)績(jī)一般但價(jià)值觀與企業(yè)一致，員工B價(jià)值觀與企業(yè)不一致但業(yè)績(jī)好。處于某些原因，現(xiàn)在不得不辭退一個(gè)人。如果你是管理者，你會(huì)留下誰(shuí)呢？
大多數(shù)管理者會(huì)留下員工B，遇到有才華又有業(yè)績(jī)的員工，人們會(huì)不由自主地把這樣的人留在身邊。但作者堀之內(nèi)克彥認(rèn)為，成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者會(huì)選擇剔除與自己價(jià)值觀不一致的人，即使他們是個(gè)人才。
正因?yàn)檫@種人能力強(qiáng)、影響大，一旦因?yàn)閮r(jià)值觀不一致而出現(xiàn)搖擺，產(chǎn)生的問(wèn)題就更大。就算短期之內(nèi)相安無(wú)事，過(guò)了三五年一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。反過(guò)來(lái)，作為職場(chǎng)人也一樣，為了自己好，不要待在價(jià)值觀不一致的公司。
也就是說(shuō)，用人的一個(gè)原則是：價(jià)值觀的優(yōu)先級(jí)比能力更高。價(jià)值觀不一致的員工，哪怕能力強(qiáng)也不能要。求職的一個(gè)原則是：價(jià)值觀不一致的公司，哪怕給的職位再好，也最好不要待。
只會(huì)當(dāng)傳聲筒的主管
一定不怎么樣
零基礎(chǔ)管理者還容易犯的錯(cuò)誤就是：把自己當(dāng)成一個(gè)傳聲筒。
很多中低層管理者會(huì)把上級(jí)或者經(jīng)營(yíng)者的話原封不斷地轉(zhuǎn)達(dá)給下屬，可是如果直接傳話能解決問(wèn)題，還要他們這個(gè)層級(jí)的管理者干嘛？
高層管理者或者公司經(jīng)營(yíng)者常常需要站在俯瞰全局的高度，思考整體的經(jīng)營(yíng)思路，因此難免過(guò)于抽象，缺乏具體內(nèi)容。下面的主管要做的是根據(jù)自己所帶團(tuán)隊(duì)或部門的實(shí)際情況以及職能，將這些抽象的指導(dǎo)翻譯成更具體的內(nèi)容，比如想出一個(gè)完成任務(wù)的具體方案，然后在把工作分配給具體的每個(gè)人。
只會(huì)當(dāng)傳聲筒還不是最糟糕的，更糟糕的是，出現(xiàn)問(wèn)題或者下屬出現(xiàn)異議，這些主管也喜歡把責(zé)任推給上頭：“我也沒(méi)有辦法，這是上頭的指示”。
千萬(wàn)不要說(shuō)“這是上頭的指示”，表面上看，你拿你的上級(jí)來(lái)壓你的下級(jí)，堵得對(duì)方無(wú)話可說(shuō)，可是這種話當(dāng)著下屬的面說(shuō)出來(lái)，只會(huì)讓下屬覺(jué)得你是個(gè)沒(méi)有任何權(quán)限、沒(méi)有任何想法的主管。久而久之，你會(huì)喪失權(quán)威，最后兩頭受氣。
發(fā)自內(nèi)心地關(guān)心下屬
才能真正贏得信賴
《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》強(qiáng)調(diào)，用人的根本是真心地為下屬著想。
你是否把下屬當(dāng)成一顆棋子，只是通過(guò)他們來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)？是否覺(jué)得下屬就是自己的工具，沒(méi)有用處的話就可以隨時(shí)更換？
如果是這樣想，下屬一定能夠感受到你的想法。即使你表面上裝出一副關(guān)懷下屬的假象，不經(jīng)意的一個(gè)表情或者只言片語(yǔ)還是會(huì)暴露你內(nèi)心的真實(shí)想法。
知乎問(wèn)題“哪個(gè)瞬間讓你決定辭職？”下面，有個(gè)答案，說(shuō)自己發(fā)高燒，忍了一上午實(shí)在受不了提出請(qǐng)假，結(jié)果主管說(shuō)：“每個(gè)人身體都有問(wèn)題，那工作怎么辦，你下午請(qǐng)假，你下午的工作誰(shuí)來(lái)做，我嗎？”結(jié)果她默默地收拾了辦公桌，留下一張辭職信，就打的回家了。這樣冷酷、沒(méi)有人情味的公司，何必為它賣命？
還有的領(lǐng)導(dǎo)骨子里不尊重下屬，十分輕視下屬的價(jià)值，動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)：“愛(ài)干不干，不行滾蛋，多的是人可以做�！�
這樣的團(tuán)隊(duì)，只會(huì)離心離德。
怎樣才算真正地關(guān)心下屬呢？
《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》在這方面談了很多。
首先，居高臨下的姿態(tài)要不得。
不少人對(duì)頭銜抱有誤解，其實(shí)頭銜的不同只表示工作內(nèi)容的不同，不代表你高人一等。如果因此就以為自己很了不起，以居高臨下的態(tài)度對(duì)下屬指手畫腳，那么就算說(shuō)得再有道理，下屬也不會(huì)接受，而且下屬會(huì)越來(lái)越不愿意在你手下工作。
尊敬不是靠擺架子擺來(lái)的，尊重是靠實(shí)力和人格魅力贏得的。
其次，要像家長(zhǎng)一樣守護(hù)“下屬”。
站在比下屬更高的角度，以更加廣闊的事業(yè)觀察下屬看不到的事物。然后，再把自己見(jiàn)到的情況告訴下屬，這就是管理者應(yīng)該做的支援工作。
另外，當(dāng)下屬工作上遇到困難時(shí)要伸出援手，而不是事不關(guān)己、撇清關(guān)系。當(dāng)記者的時(shí)候，一些負(fù)面報(bào)道稍不留神就會(huì)惹上糾紛，有一回出麻煩，領(lǐng)導(dǎo)不斷地跟我說(shuō)：“又要我給你擦屁股”。
其實(shí)當(dāng)時(shí)是非常心寒的，報(bào)道是按職業(yè)規(guī)范操作的，而且一個(gè)按報(bào)道能見(jiàn)報(bào)是經(jīng)過(guò)層層把關(guān)的，當(dāng)出問(wèn)題的時(shí)候，特別是對(duì)方來(lái)勢(shì)洶洶的時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該作為我的后盾來(lái)保護(hù)我，而不是一副恨不得拋下我不管的樣子。
在這本書里作者說(shuō)了一個(gè)故事，一個(gè)銷售員向代理商銷售產(chǎn)品的時(shí)候發(fā)生矛盾，不得不和總經(jīng)理一起登門道歉，可是他們?cè)僭趺磁悴皇�，代理商就是不依不饒，不斷指�?zé)銷售員。原本來(lái)道歉的總經(jīng)理終于忍不�。骸拔覀兊膯T工并沒(méi)有錯(cuò)，你既然覺(jué)得他那么差勁，那么千萬(wàn)不要再和我們做生意了�！比缓髴嵍x開(kāi)。
客戶至上是企業(yè)不可或缺的經(jīng)驗(yàn)理念，但是當(dāng)下屬被惡意刁難的時(shí)候，作為管理者有義務(wù)保護(hù)下屬。下屬不是顧客的奴隸。
第三，真正關(guān)心下屬，應(yīng)該有意識(shí)地培養(yǎng)下屬。
比如，要啟發(fā)下屬，讓他意識(shí)到為了實(shí)現(xiàn)大幅度的自我提升應(yīng)該學(xué)習(xí)什么，應(yīng)該如何行動(dòng)以提高自己。了解和支持下屬的人生規(guī)劃，提供上升路徑并給予建議。
又比如，下屬詢問(wèn)的時(shí)候，反問(wèn)下屬的想法，培養(yǎng)員工獨(dú)立思考、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、做出判斷并且付諸行動(dòng)等一系列能力。
用FFS理論，因材施加管理
管理者的工作其實(shí)可以大致分為“業(yè)務(wù)管理”和“員工管理”。
業(yè)務(wù)當(dāng)然非常重要，但工作是由人來(lái)做的，只強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)管理，而忽視員工管理，很容易出問(wèn)題。員工管理除了真正地關(guān)心下屬，還要因材施加管理。
在《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》這本書里，作者堀之內(nèi)克彥介紹了一種團(tuán)隊(duì)管理方法：FFS理論。FFS理論由組織心理學(xué)家小林惠智首創(chuàng)。
FFS的意思是五種因素和壓力（Five Factors & Stressd 的縮寫），五種因素是指凝聚性、接納性、辨別性、擴(kuò)展性和保全性。通過(guò)80道題目進(jìn)行測(cè)試，可以得出一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中屬于哪種類型的個(gè)性。
根據(jù)特點(diǎn)把人分為幾種類型則很常見(jiàn)，但是FSS理論給我啟發(fā)特別大的地方在于：不同個(gè)性的人，引發(fā)心理壓力的成因是不同的。而且在過(guò)度壓力狀態(tài)下，壓力會(huì)把原本的優(yōu)點(diǎn)就會(huì)變成缺點(diǎn)。
比如，凝聚性強(qiáng)的人，傾向于按照某一標(biāo)準(zhǔn)衡量事物，符合標(biāo)準(zhǔn)則接受，不符合標(biāo)準(zhǔn)則排斥。他們的優(yōu)點(diǎn)是擅長(zhǎng)指導(dǎo)、培養(yǎng)他人，可是如果自身價(jià)值觀遭到否定，他們會(huì)呈現(xiàn)出排他的特點(diǎn)。
我感觸最深的是擴(kuò)展性的人，因?yàn)楦鶕?jù)測(cè)試我就是擴(kuò)展性的個(gè)性，優(yōu)點(diǎn)是活躍、主動(dòng)、創(chuàng)造。引發(fā)惡性壓力的因素是無(wú)法自由行動(dòng)、行為收到制約和約束。即使收到制約，也是最先出格的人。在工作中，如果限定了條條框框，這種類型的人會(huì)非常不舒服，他們喜歡上級(jí)讓他們自主行動(dòng)、放手干。
而保全型的人則相反，他們習(xí)慣按部就班，嚴(yán)格遵守流傳。如果你不給他明確方針，把他放到自由放任的環(huán)境中，并期待他做出創(chuàng)新，他會(huì)手足無(wú)措、六神無(wú)主。
我是擴(kuò)展性的個(gè)性，我這才明白我為什么嘗試了那么多次，都無(wú)法過(guò)上高度自律的生活，當(dāng)我精細(xì)規(guī)劃了一天的時(shí)間表，哪個(gè)時(shí)間完成某件事，我反而變得特別沒(méi)有效率。因?yàn)樵谝笞约焊叨茸月傻那闆r下，我非常焦慮和不開(kāi)心。
FFS理論是一種“性格分析和組織人員編排法”。互補(bǔ)型團(tuán)隊(duì)比同質(zhì)型團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力，就像王者榮耀組隊(duì)的時(shí)候要注意陣容搭配，比如要有擅長(zhǎng)遠(yuǎn)程攻擊的射手，有擅長(zhǎng)快攻的刺客，有負(fù)責(zé)扛?jìng)Φ奶箍恕?/span>
但FSS理論只是一種參考工具，重要的啟發(fā)是要因材施加管理�，F(xiàn)實(shí)中，很多管理者對(duì)下屬的特點(diǎn)一無(wú)所知，從來(lái)不針對(duì)每名下屬的特點(diǎn)下達(dá)指令、安排工作。忽略員工個(gè)性，對(duì)所有人都采取一成不變的指導(dǎo)和關(guān)懷形式，那么他的努力將得不到回報(bào)。
管理員工之前，必須先掌握他們的能力特點(diǎn)。比如掌握了哪些技能？工作是否積極？是哪種性格？屬于單干有爆發(fā)力的類型，還是屬于要在團(tuán)隊(duì)中更能發(fā)揮實(shí)力的類型？習(xí)慣于等待上司指示，還是在自己全權(quán)負(fù)責(zé)的時(shí)候更能大顯身手？
《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》還有很多反常識(shí)的觀點(diǎn)，比如下屬犯錯(cuò)的時(shí)候，一般的建議是要理性批評(píng)，不要感情用事。但作者堀之內(nèi)克彥卻認(rèn)為不要批評(píng)，要大發(fā)雷霆。情緒是全世界通用的語(yǔ)言，情緒應(yīng)該被充分地運(yùn)用到對(duì)下屬的指導(dǎo)中。
他建議，管理者應(yīng)該充分地表達(dá)自己的喜怒哀樂(lè)，下屬取得的成績(jī)超乎預(yù)期時(shí)，就應(yīng)該喜出望外，下屬使用了卑劣的手段或明顯消極怠工，就應(yīng)該大發(fā)雷霆。他認(rèn)為，如果團(tuán)隊(duì)中的成員都不表露自己的情緒，在感情上沒(méi)有互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)產(chǎn)生凝聚力，創(chuàng)造力也會(huì)衰竭。
什么樣才是成功的管理者呢？大概是能讓下屬想成為他的人，是即使離開(kāi)后，能讓下屬時(shí)時(shí)想起他的指導(dǎo)和建議的人。