“不會提問，就不懂管理？”
一天，一個小孩邊哭著邊跑向他的媽媽，他媽媽忙問他“寶貝啊，你怎么了��？”
小孩告訴他的媽媽，他的小狗死了，他好難過。他抬頭看著媽媽流著眼淚說：“媽媽，你覺得天堂有狗嗎？”。
如果你是這個孩子的媽媽，你該怎么回答才能更好地安慰孩子呢。
是說“有”還是“沒有”呢？這個孩子他期望的又是什么回答呢？
這個故事里的媽媽是這么回答的“寶貝，如果天堂沒有狗，那還是天堂嗎？”孩子想了一會兒，緩緩地點了點頭，并給了媽媽一個釋然的微笑。
很多時候，別人問我們問題，重點不在于我們，也就是回答問題的人怎么想，而是提問題的人，也就是對方怎么想。
所以，對于別人提給我們的問題，在我們不能回答、不知道如何回答、回答不好的時候，有一個最好的辦法，就是給對方拋出另一個問題。
這個問題和他所提的問題有時候是直接相關(guān)或間接相關(guān)，甚至有時候是不相關(guān)。
但無論哪一種形式，都可以幫助我們解決“我們不知道怎樣的回答才是更好的更妥當(dāng)?shù)娘L(fēng)險更低的答案”這個局面。
另外，提問可以幫助我們啟發(fā)對方去思考，讓對方思考的更有深度和廣度，某種程度可能會更有效地解決對方的問題。
潘石屹說“提問題比回答問題更啟發(fā)人的智慧�！�
因為很多時候不可能因為一個問題的解答就能幫助我們解決真正的問題，而只有通過對問題的拓展，才能看到全局，才會更清晰這個問題如何解決更有效。
并且對方有了問題，就是有了困惑，而一個人的困惑的最終解決往往不是你的一句回答，而來源于他自己的真正反省和領(lǐng)悟，只能通過他自己的思考才能獲得。
比如你的孩子問你“媽媽，1+1等于幾？”
很顯然，你知道不能直接回答他正確的答案，而是會引導(dǎo)他“寶貝，你覺得應(yīng)該等于幾呢？”
孩子可能會想一想，然后回答你“媽媽，我覺得等于3，你覺得對嗎？”
這個時候可能你還不能直接回答他是對還是錯，因為1+1不一定就是等于2的。
你可以再問他“那你為什么會等于3呢？”這又是一個啟發(fā)他思考的機會，也許他給你的回答會讓你大吃一驚。
教育心理學(xué)家皮亞杰曾說：每告訴孩子一個答案，就剝奪一次他們學(xué)習(xí)的機會。
作為管理者，我們經(jīng)常會被人提問，需要回答來自下屬、跨部門及上級的問題。
而學(xué)會提問，是作為管理者需要經(jīng)常用到的技能，也是“教練技術(shù)”的其中一項非常關(guān)鍵的能力。
一家企業(yè)咨詢公司抽取了100家500強企業(yè)，去了解培訓(xùn)和教練對公司的影響。數(shù)據(jù)顯示，只做培訓(xùn)的公司，生產(chǎn)率是23.4%，但是任何公司的培訓(xùn)加上教練技術(shù)，效果將提升4倍。
運營“教練”的公司中，有77%的主管認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的“教練”能降低員工流失率。93%以上的企業(yè)認(rèn)為能顯著提升組織的整體運營績效和個人能力，并提升員工忠誠度和客戶滿意度。
被美國商業(yè)周刊推崇的杰出管理大師彼得圣吉，在《第五項修煉》中提到人們的學(xué)習(xí)之道：除了在繁復(fù)操作的過程中，不斷尋找方法自我表現(xiàn)、反省，更快的捷徑是雇傭具備“學(xué)習(xí)工具”和“技術(shù)”的教練。然后用這些工具或技術(shù)培養(yǎng)個人獨立思想能力，去找自己的解決方法。
而習(xí)慣提問，懂得提問，則是“教練技術(shù)”里最為關(guān)鍵的一項，那如何測試自己是否會提問呢？
這里有一個小測試，比如當(dāng)和別人討論問題時：
--你說話的時間比聆聽時間長；
--你提問時，傾向于用封閉式方法；
--你給答案的頻率遠(yuǎn)超過提問的頻率；
--你知道對方表達(dá)的觀點，但不清楚他內(nèi)心的想法和情緒；
--和你談話后，對方并沒有表現(xiàn)得更加自信和積極。
如果你上面的答案都是“否”，那很好，你已經(jīng)擁有了“教練思維”的能力或潛質(zhì)。
但如果有一個“是”，那你還需要通過持續(xù)的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，才能真正擁有那根讓員工敢于發(fā)出自己聲音的“繩子”。
你要放棄控制欲和表達(dá)欲，以教練的方式去聆聽。通過正確的問題框架和提問技巧，引導(dǎo)員工進(jìn)行多維度思考，在其心智提升的過程中，為員工賦能。
提問的影響力遠(yuǎn)超我們想象，是人類世界進(jìn)步的導(dǎo)火索。
谷歌CEO斯密特“我管理公司是靠“發(fā)問”，不是靠“回答”。問答會啟動對話，對話會刺激創(chuàng)新。如果你想要一個創(chuàng)新文化，那就多發(fā)問。
記住了，有時候，最好的答案是另一個問題。
