當企業(yè)面臨虧損時，入職培訓往往是最容易被砍掉的培訓項目之一。然而，無數(shù)證據(jù)都表明，新員工所接受的第一項培訓是至關重要的。
在商業(yè)人士所用的諸多術語當中，“入職培訓”（on-boarding）大概是聽起來最乏味的一個了。和“組織再造”“綜效”或者“核心競爭力”這些聽起來更加深奧的專業(yè)名詞比起來，“入職培訓”毫無神秘感可言。它指的是新進人員通過習得必要的技能、知識和行為，從而成為“合格”員工的過程。
通過入職培訓來確保新員工能快速發(fā)揮生產(chǎn)力，是極為重要的。人力資源咨詢公司Cognisco Group的一項研究顯示，全美企業(yè)由于入職培訓不到位、員工未能及時了解自己的工作所造成的損失，每年高達約370億美元。但另一方面，入職培訓又是很容易受到景氣波動影響的一類項目。當經(jīng)濟衰退、企業(yè)面臨虧損時，往往會把腦筋動到削減培訓開支上，其中入職培訓又是最容易被砍掉的一塊。
不過到了今天，許多組織已經(jīng)開始重新思考入職培訓無可取代的價值。對于該怎么做好入職培訓，每家公司的做法各有不同。但無論如何，有總比沒有好。
做好準備，迎接千禧一
對今天的人力資源經(jīng)理而言，和其他人力資源管理程序一樣，入職培訓項目必須優(yōu)先考慮到某個特定族群的需要：千禧一代。
據(jù)估計，到了2020年，千禧一代（指出生于1980年至1995年之間的人）將占據(jù)整個職場的半壁江山，他們的價值觀和工作形態(tài)也將成為主流。例如，普華永道（Pricewaterhouse Coopers）每年大約在全世界聘用25000名千禧世代的新鮮人，其中在美國就雇用了超過8000人。
即時反饋
“我們發(fā)現(xiàn)，千禧世代比他們的前輩們更加渴望獲得反饋（feedback）�！逼杖A永道全球入職培訓與人才轉(zhuǎn)型部門主任瓊安·維奇（Joanne Veech）表示：“他們不再滿足于一年一度的考核評估。他們希望即時知道自己做得怎樣、該如何能夠做得更好�！�
為此，普華永道發(fā)展了一套完整的正式入職培訓程序，該項目橫跨新員工入職后的六個月時間，包括了三個階段——準備（prepare）、到達（arrive）和表現(xiàn)（perform）——并融合了即時反饋和面對面溝通環(huán)節(jié)。
“我們轉(zhuǎn)變了培訓員工的方式，減少書面作業(yè)，更多地通過溝通對話來提供反饋�！逼杖A永道美國人力資本變革部門主任安妮·多諾萬（Anne Donovan）表示：“我們提供更為即時、快速的培養(yǎng)和反饋，目的是滿足千禧世代員工的需求。”
彈性工作
除了對即時性和反饋的需要外，普華永道的千禧一代研究還指出了另一項不容忽視的需求：彈性（flexibility）。
為此，普華永道調(diào)整了工作流程設計，允許每一位員工在一定程度上選擇自己喜歡的工作方式�！皬男聠T工入職的第一天起，我們就塑造出一種彈性的工作文化�！倍嘀Z萬表示。事實上，該公司還鼓勵非千禧世代員工也選擇彈性工作形態(tài)�！拔覀兊难芯勘砻�，幾乎所有人都渴望富有彈性的工作�！杯偘病ぞS奇表示。
明確未來
除了前述的即時性、反饋和彈性之外，年輕員工的另外一項特點，在于他們對職業(yè)生涯的期望更加明確。千禧世代員工希望擁有明確而可靠的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。
“我們的入職培訓項目，在很大程度上就是為了協(xié)助新員工明確他們的未來�！本S奇表示：“新員工入職的第一天就會拿到一份入職培訓計劃，告訴他們未來的六個月將如何度過。我們的培訓內(nèi)容幾乎涵蓋一切，包括我們的組織目標、文化、價值觀、企業(yè)倫理和技術培訓，到協(xié)助新員工建立人際溝通網(wǎng)絡，并找到合適的企業(yè)教練�！�
快速適應，加深新人歸屬感
大多數(shù)專家認為有兩種基本的入職培訓方式：正式的和非正式的。
非正式入職培訓在任何一家公司都存在。每當新員工進入一家公司，不管有意還是無意，他都會從和同事的互動中逐漸了解公司的文化以及“潛規(guī)則”。在公司待得越久，他就會越多地呈現(xiàn)出這家公司的工作風格以及行為模式。
相對來說，正式的入職培訓則要復雜得多。一般而言，正式入職培訓項目是一系列政策、培訓活動與程序的結(jié)合，目的在協(xié)助新員工盡快適應新的組織環(huán)境。
正式入職培訓的四個要素
波特蘭州立大學（Portland State University）管理學教授塔爾亞·鮑爾（Talya Bauer）認為，任何正式入職培訓項目，至少會包含以下四大元素。
服從（Compliance）：入職培訓的基礎，教導新員工組織的制度、程序以及正式命令。
澄清（Clarification）：明確崗位任務與角色。
文化（Culture）：讓新員工了解組織的行為準則以及“潛規(guī)則”。
聯(lián)系（Connection）：協(xié)助新員工建立人際溝通渠道以及“人脈”，從而在往后順利完成工作。
商用軟件巨頭SAP公司的資深副總裁兼首席學習官（CLO）珍妮·迪爾伯恩（Jenny Dearborn）指出，該公司的入職培訓戰(zhàn)略就是融合了上述四個元素，并聚焦在員工的能力養(yǎng)成和人脈建立上。例如，在SAP的銷售部門，新進員工會共同參與入職培訓�！耙驗镾AP是全球化的企業(yè)，因此在第一年的入職培訓中，銷售團隊也會被指派到世界各地，在不同的環(huán)境下完成培訓�！钡蠣柌髡f。
這些學習體驗包括課堂培訓、談判、產(chǎn)品演示與陳述等——都是成為一名合格SAP銷售人員所必備的能力�！爱斔麄儚娜肼毰嘤栱椖俊厴I(yè)’后，公司還能夠同時獲得關于這些新員工各方面能力表現(xiàn)的寶貴信息，分析哪些人擁有更高的未來潛力�！钡蠣柌鞅硎�。
入職前的“培訓”
盡管一般人都把“入職培訓”看作是“入職后”才開始的過程，但實際上，已經(jīng)有企業(yè)想得更進一步了。例如，SAP把“入職前”就開始的培訓稱為“零日培訓”（Day Zero training）。
“對SAP的大多數(shù)崗位而言，當準員工和公司簽約后，他們就可以通過‘入職前門戶’（Pre-boarding Portal）開始學習了�！钡蠣柌髡f，準員工們在這里可以接觸到各種在線會議、視頻、在線課程、信息圖和其他資料。
“零日培訓”的目的是讓SAP的準員工在正式開始工作前就能了解公司的文化�！傲闳张嘤柕囊磺卸际菫榱俗寽蕟T工們提前熟悉公司，了解我們的產(chǎn)品和服務、企業(yè)文化和歷史、商業(yè)模式以及產(chǎn)業(yè)知識等。”迪爾伯恩表示。
著名管理咨詢公司博思艾倫（Booz Allen Hamilton）也同樣在員工正式入職前就對他們展開培訓。當員工接受公司offer的那一刻，入職培訓就已經(jīng)開始了——博思艾倫的入職培訓始于一系列的電子郵件，新員工在正式入職前就會接到這些郵件，除了告訴他們必要的知識信息外，郵件還會敦促他們填寫必要的在線表格。
這是一個持續(xù)的過程
“對我們而言，‘入職培訓’并不是單指某個培訓項目、某個日子或者某組特定的學習資源�！辈┧及瑐愘Y深副總裁兼首席人事官（chief personnel officer）貝蒂·湯普森（Betty Thompson）指出，入職培訓是一個持續(xù)的過程，目的在于盡快協(xié)助新員工了解公司的一切，并對公司產(chǎn)生歸屬感�！�
當博思艾倫的員工正式入職后，無論屬于哪一個部門、擔任哪一個崗位，都必須先參加一項為期兩天的培訓課程，課程的主要內(nèi)容是博思艾倫公司的文化、價值觀、愿景以及使命�！斑@些都是新員工在正式開始工作、與客戶展開互動前，就必須掌握的東西。”湯普森說。
接下來，在為期兩天的“通用”培訓后，新員工回到各自所屬的部門，繼續(xù)參加更有針對性的培訓。“這些培訓涉及到他們工作所需的方方面面，包括了解客戶、認識客戶團隊，通過一步步地學習，新員工會逐步融入我們的組織，并成為能獨當一面的專業(yè)人士�！睖丈f。
這些分屬各個部門的入職培訓，對新員工尤其重要。“這樣的培訓可以幫助新員工盡快融入‘圈子’，熟悉各部門以及團隊的人脈網(wǎng)絡�！睖丈硎�，“我們是家咨詢公司，可以說人脈網(wǎng)絡就是一切，你可以通過人脈網(wǎng)絡找到下一筆生意，也可以通過人脈找到合適的導師，來幫助你學會必要的技能。”除此之外，新員工還能從公司內(nèi)網(wǎng)上找到充分的學習輔助材料，包括各方面的最佳實踐和案例等，來協(xié)助他們更好地盡快成長起來。
此外，職業(yè)發(fā)展經(jīng)理（Career managers）是與新員工聯(lián)系最為密切的人物之一。一般而言，在新員工入職的半年內(nèi)，職業(yè)發(fā)展經(jīng)理至少會每月和每位新員工碰一次面，其中入職的前90天是碰面最為頻繁的一段時間。即使在入職培訓結(jié)束后，新員工依然會定期收到來自職業(yè)發(fā)展經(jīng)理的反饋和評估。
職業(yè)發(fā)展經(jīng)理會和新員工談些什么呢？湯普森列舉了一些職業(yè)發(fā)展經(jīng)理會問的問題：
你的入職培訓到目前感覺如何？
有沒有什么問題或想法？
你現(xiàn)在正在從事的任務或者要解決的問題是什么？
你對公司的運營模式有沒有疑問？
你知道公司對你的期望嗎？
衡量入職培訓的成效
如今，我們對入職培訓成效的衡量已經(jīng)比較容易而且有效了。諸如人才流失率、投訴率、人員參與感、滿足感，以及生產(chǎn)力時效性（time-to-productivity）等，都是人才經(jīng)理在考量入職培訓效果時會參考的指標。
何時衡量入職培訓效果
該在何時衡量入職培訓的效果？根據(jù)普華永道公司的瓊安·維奇的說法，越早開始越好。她表示，普華永道會在新員工入職一個月后進行一次調(diào)查，入職半年后再來一次。“調(diào)查的內(nèi)容和我們對新員工的期望保持高度一致，這樣一來，就可以一眼看出我們的入職培訓在哪些方面做得不錯，哪些方面還有待加強。”
此外，普華永道也會在每年的員工普查當中，格外關注對新員工的調(diào)查。根據(jù)最近一次的調(diào)查結(jié)果，該公司有91%的新員工表示，明年還愿意繼續(xù)留在普華永道工作。
“我們的內(nèi)部調(diào)查表明，畢業(yè)生們認為我們公司能為他們提供更好的發(fā)展機會�！本S奇指出，“而這就是他們選擇我們公司的原因。”
以企業(yè)自身特點為衡量依據(jù)
以博思艾倫為例，因為身處在爭分奪秒的咨詢行業(yè)，該公司把生產(chǎn)力時效性——培養(yǎng)新員工成為合格咨詢師所花費的時間——當作最重要的指標�！拔覀兊拿恳晃蛔稍儙煻急仨殦碛歇毩⒆鲬�(zhàn)的能力，那么關鍵就在于我們的入職培訓是否能讓他們更快具備足夠的戰(zhàn)斗力。”湯普森說。
博思艾倫公司對于他們的入職培訓過程深具信心，其中一個原因在于，事實上并不是每位員工都接受過正式的入職培訓。有時如果手邊的項目需要新員工馬上“上崗”時，上級就會要他們跳過入職培訓這個階段。這樣一來，公司內(nèi)部就存在兩個群體：一部分人是接受過正式入職培訓的，另一部分人則沒有接受過。孰優(yōu)孰劣，一比較就見分曉了。
“大約有10%的員工并沒有接受過正式的入職培訓，我們對他們進行了追蹤和比較。”湯普森說。結(jié)果并不令人訝異，那些沒有接受正式入職培訓的員工，對于公司文化、價值觀和使命的了解程度，要低于其他受過入職培訓的同事們。
SAP公司的迪爾伯恩，則從公司的學習管理系統(tǒng)（LMS）當中找到了入職培訓有效性的確切證據(jù)。她發(fā)現(xiàn)，那些參與過SAP公司正式銷售隊伍入職培訓的員工，他們的銷售額和業(yè)績都名列前茅。