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人員冗余和人員不足的風險這么大,HR應該如何平衡?
發(fā)布時間:2019-8-16 9:08:47  閱讀:3564


人員冗余會直接造成企業(yè)的人力成本增加,降低人員工作效率,也容易造成工作氛圍懶散。

人員不足會制約著公司的經營發(fā)展和戰(zhàn)略實現(xiàn)。

二者的風險都是顯而易見的,那么HR應該如何合理進行人員配置,平衡好兩者呢?


來源:環(huán)球人力資源智庫

張玲,剛跳槽到新東家任職HRM,全面負責人力資源工作。入職后,她首先做的就是摸清公司的人員結構和招聘需求。在和各負責人一輪訪談下來后,她發(fā)現(xiàn)了一個問題,很多部門都在抱怨現(xiàn)有的人員編制已滿足不了業(yè)務發(fā)展,人員不足影響了本部門的運轉。


一邊是是公司每個月的高績效目標,一邊是人力資源不給招新人補充。

據張玲了解,公司的業(yè)績和利潤是越來越好的,但為什么前人事經理要卡著人力成本不給招聘呢?


原來啊,這家公司的CEO在外面上了財務經營的管理課程,從財務角度出發(fā)制定了公司的招聘策略,招人,寧可少招不能多招。多招1個,就是企業(yè)多增加了成本,減少了利潤。


張玲哭笑不得,這種方法在當下是減少了人員成本,但不做人員儲備、不做后備培養(yǎng),會制約公司未來的發(fā)展步伐啊!


張玲公司的問題,我們再引申一下。


一個企業(yè),是人員冗余的風險大還是人員不足的風險大?在企業(yè)中,很難真正實現(xiàn)人員供需平衡的理想狀態(tài),我們總是在冗余和不足的狀態(tài)中徘徊。


人員的供給大于需求,即為人員冗余,當人員供給小于需求時,即為人員不足。


人員冗余會直接造成企業(yè)的人力成本增加,降低人員工作效率,也容易造成工作氛圍懶散。人員不足會制約著公司的經營發(fā)展和戰(zhàn)略實現(xiàn)。


對于兩者風險,孰輕孰重?


我們一一來分析。


01

常規(guī)思維


在我們做人力資源規(guī)劃時,有一項工作叫人員配置規(guī)劃,具體指確定企業(yè)合適的人員數(shù)量及與之對應的人員結構。


從理想角度出發(fā),我們期望能通過一系列的工具和方法,定出最合適的人員數(shù)量,保證供需平衡,不多不少剛剛好。


然而現(xiàn)實卻給理想重重一擊。


  • 一個蘿卜一個坑,企業(yè)有多少崗位配多少人,可有人突然離職了誰頂上去?

  • 業(yè)務猛烈爆發(fā)了,上哪去找精通業(yè)務的人?

  • 公司有新項目,卻因為找不到人黃掉了?


為此,我們總傾向于在人員招聘時,會在剛剛好的基礎上多給一點編制。


打個比方,公司組建一個新媒體部門,按照工作內容權限劃分后,基本配置為10人。當我們在實際招聘組建時,招聘的人數(shù)可能會為11人或12人。這多出來的編制即為替補和后備人員,從而保證整個部門的正常運行。

這就是人力資源管理中的冗余設計原則,在選人、用人、留任過程中要留有充分的余地,保持一定的彈性,當某一決策發(fā)生偏差時,好留有糾偏和重新決策的余地。


02

企業(yè)層面


從冗余設計原則來看,我們是否可以認為人員冗余是正常的,而人員不足才是風險最大的呢?


在這里,先給大家看一組由獵云網公布的2019年裁員數(shù)據:


京東裁員約1.2萬人

騰訊裁員約200名管理層員工

網易裁員30%-40%

甲骨文中國裁員約900人

滴滴出行裁員15%

西門子全球裁員2700人

科大訊飛優(yōu)化30%正式員工

......


以上只是裁員名單的一角,更有大量不上榜的小企業(yè)掙扎在生死線上。早在去年,就有經濟學家預言2019年是經濟寒冬的一年。經濟的不景氣,業(yè)務的萎縮,很多企業(yè)紛紛瘦身過冬。想要瘦身成功,就必須摒棄臃腫的組織結構,進行組織優(yōu)化和重組。


很多企業(yè)在發(fā)展過程中,嚴格的遵循著冗余設計的原則,不懂變通,在往下推的過程中會變形的厲害。隨著業(yè)務的增多,“企業(yè)病”也越來越明顯,本來一個人能干的活安排一個小組,一個小組能處理的事情安排一個部門,甚至出現(xiàn)一個部門3個員工4個領導的滑稽局面。


工作忙不開,招人;

有新的工作任務,招人;

有人要離職了,招人;


打著分工明確的旗號把組織填充的臃腫不堪。


企業(yè)裁員,在某一方面表明部分人員是存在冗余的,這種冗余牽制了公司的發(fā)展,不得不進行清理。比如說,光指揮不干活的中高層,對公司核心業(yè)務無關的員工。


03

人員層面


只要有人的地方,就有江湖。不管是規(guī)模上萬人的大公司,還是團隊十幾人的小公司。


江湖中,三教九流,有高手就有庸才,有派系就有斗爭,有勝利者就有失敗者,為名利,為權勢,為榮譽,為個人推崇的目標,為組織的至高利益,而這些也扎根于我們的企業(yè)里。


人不可能兩次踏進同一條河流,團隊中也不可能有兩個表現(xiàn)一模一樣的員工(指對工作的看法、做事的態(tài)度)。


有的人為工作拼盡全力,有的人卻在公司混吃等死。


我們常把企業(yè)的人員分為5大類。


  • 人渣:負能量爆棚,工作中各種抱怨發(fā)牢騷,喜歡挑事情搬弄是非。

  • 人員:只做自己的分內事,不求上進,不愿學習。

  • 人手:你讓他做什么他做什么,有很好的執(zhí)行力。但缺乏主動性和創(chuàng)造性。

  • 人才:有能力,有責任心,發(fā)自內心的工作,能和公司一起學習和成長。

  • 人物:高內驅力,有成功欲,把工作當成自己的事業(yè),全力以赴。


從人員的層面來回答開篇的問題,不管是冗余還是不足,我們得確定一個前提:企業(yè)中的人員是屬于哪一類的?


如果說冗余的都是人渣、人員、人手,對企業(yè)來說除了風險還是風險。在判別是冗余還是不足時,我們一定要區(qū)分不同類型的人員。五中不同類型的人,在公司團隊中占的比例,會決定著公司未來能走多遠。


  • 對于人渣,我們一定要全部揪出來清理出團隊。

  • 對于人員,我們通過培訓引導,改變不了的就替換掉。

  • 對于人手,他們的執(zhí)行力可以做基礎的工作,可以放在基層崗位上,不能重用。

  • 對于人才,在公司成本能接受的范圍內,越多越好。

  • 對于人物,每個公司有幾個就好了,太多了駕馭不了。


04

把握兩大原則


有的公司在用人時,為了避免冗余或不足,常常會選擇1個崗位兼任2個崗位的工作或1個人干2個人的活。這種做法確實能降低人工成本,但卻沒有給員工留出成長和學習的空間。


比如實行996工作制,從表面看是最大程度的征用了員工的工作時間,但員工的效率和潛能能發(fā)揮出多少呢?當員工把所有的時間都用來干活了,那請問他的學習和成長空間在哪呢?


在做人員供需配置時,我們要把握兩大原則:


➔ 第一原則 識別關鍵人員


《重新定義人才》的書中提到一個觀點“將A類人才放在A類崗位上為A類客戶服務”。


我們識別關鍵人員的首要步驟就是找出公司的關鍵崗位。每一個關鍵崗位,我們選擇人員冗余的機制,確保這個崗位不會因為某一個的變動流失造成無法運轉,這對應到人力資源工作中就是要做好后備隊伍的建設與培養(yǎng)。


➔ 第二原則 預測不確定需求


在人才供應方面,我們必須要做好預測工作,結合戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展,預測在未來的一段時間內,公司需要怎樣的人才,他們需要具備哪些能力和潛質,是通過外部招聘還是內部培養(yǎng)的方式。


對于人才供給,我們希望最終能達成的狀態(tài)是“確保有合適的人在正確的時間出現(xiàn)在恰當?shù)奈恢谩保?/span>不僅僅是通過大量儲備來滿足人員不足,最后又造成人員大量冗余成本浪費。


其實要想達成這兩者之間的平衡,我們的聚焦點就不應該僅僅是短期的某些儲備、裁員行為,而更應該放在人才建設的核心上——整體的人才梯隊建設。