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阿里首席人力官童文紅:HR的定位不是服務(wù)角色,而是這個!
發(fā)布時間:2019-7-18 8:59:20  閱讀:1003

本文為阿里巴巴集團(tuán)首席人才官童文紅在2019年全球智慧物流峰會組織人才分會場的演講分享,內(nèi)容概要:

  • 變革時代企業(yè)的制勝法寶

  • 美好組織的三大特質(zhì)

  • 人才升級的三大步

  • 組織人才升級過程的關(guān)鍵幾點(diǎn)

01

大變革才能催生偉大的公司


物流行業(yè)由于體量巨大,在過去的很多年中一直有新生力量在推動其向互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)變,但一直給人留下「變化難、變化慢」的印象。馬云在做菜鳥的時候,曾表述過這背后的一個邏輯:商業(yè)的核心有一個鐵三角,即商流、金流、物流。


因此,數(shù)字化的過程也一定是按照商流、金流、物流的順序一步步傳導(dǎo)。過去的十幾年里,阿里巴巴因?yàn)殡娮由虅?wù)的發(fā)展對零售業(yè)進(jìn)行了顛覆性的改變,隨后催生出支付方式的變化,由此誕生了一系列金融類互聯(lián)網(wǎng)公司。


而今天從事物流行業(yè)的人,應(yīng)該充滿信心。因?yàn)榍?nbsp;10 年的春天屬于商流,前 8 年的時間屬于金流,后 5 年到 8 年的世界是屬于物流的。因?yàn)槲锪鹘裉觳艅倓傞_始真正走上數(shù)字化、智能化的道路。所以,對物流行業(yè)來說,未來 5 年將有一次大的洗牌。


往往在沒有大變革的時候,大家都是差不多的,當(dāng)變革來的時候,一批企業(yè)就站起來了,過去的幾次工業(yè)革命就是案例。所以,這一輪產(chǎn)業(yè)變革走到物流行業(yè),對于所有從業(yè)者都是一個千載難逢的機(jī)會。


未來 5 年,一大批沒有名的企業(yè),將會逐漸起來慢慢成為行業(yè)內(nèi)的大佬,而現(xiàn)在看起來還不錯,享受過去紅利的企業(yè),未必會真的走到未來。對于物流企業(yè)來說,在新一輪產(chǎn)業(yè)變革當(dāng)中,能跑贏的核心是什么?


一方面靠超前的戰(zhàn)略,一方面則靠組織能力,戰(zhàn)略和組織是企業(yè)的兩只翅膀。超前的戰(zhàn)略往往體現(xiàn)在 1 號位的思想,靠的是企業(yè)家敏銳的嗅覺,而組織能力是戰(zhàn)略能落地的重要力量。


以阿里為例,過去十多年的發(fā)展,始終靠戰(zhàn)略的翅膀拉動,但是彭蕾說過一句很重要的話:不管馬云做什么戰(zhàn)略,我們都負(fù)責(zé)把它執(zhí)行到最對的位置。也就是說,沒有一個戰(zhàn)略一出來就是正確的,最后能做出來,完全是靠組織能力。


雖然說物流行業(yè)在技術(shù)上有了很大的進(jìn)步,但是真正推進(jìn)行業(yè)數(shù)智化,物流企業(yè)的組織升級還有很長的路要走。


02

美好組織的三大特質(zhì)


上面說到贏=戰(zhàn)略*組織,那么什么才是一個美好的組織呢?


首先,要有共同的魂。意思就是這家企業(yè)的味道是不是一樣的,這個味道來自于哪里,我們稱之為使命。百年企業(yè)都在講使命,因?yàn)榘倌昶髽I(yè)會經(jīng)歷無數(shù)代CEO接班,越是高階的領(lǐng)導(dǎo)人,他最看重的是使命,而不是業(yè)務(wù)能力。使命,體現(xiàn)的是這家企業(yè)存在的價值和意義是什么。


還是以阿里巴巴為例,為什么要做金融、物流?都是因?yàn)樽屘煜聸]有難做的生意。今天碰到了金融的問題,讓沒有難做的生意這道關(guān)過不去,那就去金融里找找看有沒有創(chuàng)新的機(jī)會,物流也是同理。


使命的建立,就像養(yǎng)孩子一樣,從小三觀正不正,決定了他長大后是一個什么樣的人。


第二,要有共同的文化。每家公司都有自己的文化,有的是兄弟文化,有的是酒文化、踏實(shí)的文化,但這些都是表象,共同的文化內(nèi)核是,企業(yè)的文化背景是不是簡單、透明、活躍的?有沒有一言堂?是不是層級很森嚴(yán)?是不是大家有意見都不敢說?這是文化的土壤。


馬老師很多年前寫過一段感性的話,他說:我希望未來阿里巴巴永遠(yuǎn)都有堅實(shí)的大地、藍(lán)藍(lán)的天空、清新的空氣。


簡單通透的文化會讓組織變得簡單、敢講話,最怕大家都是「皇帝的新裝」。


這種變化對物流企業(yè)尤其重要。物流行業(yè)過去創(chuàng)業(yè)這么多年,無論是加盟還是直營體系,管理一個龐大的組織是需要一言堂的,因?yàn)檫^去靠的是執(zhí)行。但是要注意,時代不一樣了,以前是簡單指令的傳達(dá),下面人做就好了,但是在行業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)的過程中,前面的路是沒有人走過的,如果沒有這種創(chuàng)新的、活躍的、相互激發(fā)的氛圍,企業(yè)不可能跑得遠(yuǎn)。


如果所有的創(chuàng)新都裝在老板腦子里,這個組織一定是有問題的,因?yàn)槊總人一定有長板和短板,看得遠(yuǎn)的人一定看不細(xì),看得細(xì)的人一定看不遠(yuǎn)。


第三,要有共同的理念。菜鳥成立的第一天,就是共享共建的理念。我們認(rèn)為,一個企業(yè)一定做不完行業(yè)里所有的事情,而是共享共建基礎(chǔ)設(shè)施,當(dāng)我們協(xié)同起來的時候,就是一個生態(tài)體和另外的生態(tài)體進(jìn)行競爭,而不是生態(tài)內(nèi)物種之間的競爭。


企業(yè)內(nèi)部也一樣,阿里大概在三年前開始推「大中臺、小前端」,把中臺共享開放的體系建好,然后推動前端更靈動,從而推動企業(yè)快速走向數(shù)字一體化,真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)的流轉(zhuǎn)。


有了這些美好組織的特性之后,接下來就是要有優(yōu)秀的人。

03

人才升級的三大步


阿里有一個樸實(shí)的人才觀:聰明、樂觀、皮實(shí)、自省,這意味著在招人的時候,其只看基本面,而在人才升級的過程中,有著一套獨(dú)特的方法論。


首先,1號位要看組織的基因是不是多元化。如果人才沒有多元化,組織是不可能升級的,因?yàn)橥活惾耸怯袘T性的,要改早就改了。在多元化上,很多企業(yè)很注重專業(yè)能力,坦率來講,我們認(rèn)為學(xué)習(xí)能力比專業(yè)能力更重要,跨界能力比單一經(jīng)驗(yàn)更重要。


反觀阿里內(nèi)部,從人才培養(yǎng)的角度去看,哪些成長的最快?輪崗輪得多的人成長最快。


因此,這里的多元化,一方面是多樣化的人才,另一方面是人才的多樣化發(fā)展。


第二,leader是關(guān)鍵。一將無能萬骨枯,leader是組織中的重中之重,是所有組織人才升級當(dāng)中的核心。


阿里提出過一個領(lǐng)導(dǎo)力的模型:


1)使命驅(qū)動,他是為了賺錢?證明自己成功?還是為了做有價值的事情?出發(fā)點(diǎn)不同會讓他在面對很多事情上的判斷與應(yīng)對不同。


2)重人情的能力,體現(xiàn)的是他能不能聚集團(tuán)隊(duì)。同時,面向未來還要有未來觀、全球觀、全局觀,這是企業(yè)未來發(fā)展的三個必備的能力。


3)挑事情的領(lǐng)導(dǎo)力。這也是最近阿里在不斷探索的,因?yàn)榻裉焓澜缱兓炝,商業(yè)的發(fā)展不像以前那樣好多年變化一次,可能半年就有一個變化,這個過程中,挑事情的領(lǐng)導(dǎo)力就非常重要。


在企業(yè)里面,很多問題就集中在某個 leader 執(zhí)行不下去,而往往這樣的人又很有能力,就是因?yàn)樗?dāng)年的成功讓他覺得只有這樣是對的,但是世界已經(jīng)發(fā)生變化了,如果不調(diào)整認(rèn)知模型,很難進(jìn)一步發(fā)展。

04

組織人才升級過程的關(guān)鍵幾點(diǎn)


對應(yīng)到物流行業(yè),在他們組織人才的升級過程中,會遇到幾個共性的難題:創(chuàng)始人特色、家族制管理、體制機(jī)制建設(shè)。因此,在物流行業(yè)進(jìn)行組織人才升級的時候,要重點(diǎn)關(guān)注幾點(diǎn):


第一,創(chuàng)始人認(rèn)知的升級。對于物流行業(yè)來講,關(guān)注組織人才的人大多是HR,CEO 很少,這是行業(yè)本身的問題所在。因?yàn)榇蠹以诮裉爝認(rèn)為組織人才的事情,是HR的事情,而這件事恰恰是老板的事情,因?yàn)檫@背后是整個企業(yè)的升級,組織人才升級的關(guān)鍵是意識和思想的升級。因此,創(chuàng)始人一定要明白,這個事情不重視,不是招不來幾個人的問題,而是整個組織能力不升級的話,在應(yīng)對新的物流變革時,組織是后勁缺乏的。


第二,創(chuàng)始人決心。中國的很多物流公司,都是創(chuàng)始人創(chuàng)立的第一代,而現(xiàn)階段正處于他們給第二代交接班的階段。第一代的特色是家族制管理,七大姑、八大姨在企業(yè)都兼任有位置,這個時候創(chuàng)始人必須要下決心把這層的奶斷掉,要放權(quán),讓能者上,而不是讓熟者上,企業(yè)才會朝著積極正向的方向發(fā)展。


第三,關(guān)鍵機(jī)制的建立。以海底撈為例,為什么大家會覺得海底撈服務(wù)好?背后有一套非常好的激勵機(jī)制,海底撈創(chuàng)始人張勇對連鎖有一個樸素、看起來很土的解釋,即「連住利益,鎖住管理」。剛剛講的是一些看似天上飛的事情,天上飛的事情一定要做,但也要有接地氣的東西,那就是激勵機(jī)制,也就是升官發(fā)財。


第四,HR定位。阿里每個新入職的HR,我們都會給他們培訓(xùn),告訴他們,HR的定位不是服務(wù)角色,而是 leader 的戰(zhàn)略合作伙伴,你有幾件要做的事情:使命愿景的堅守者,開放透明文化的捍衛(wèi)者,組織機(jī)制的推動者,時刻關(guān)注人的發(fā)展。


當(dāng)前物流行業(yè)正處于一二代交接、技術(shù)革命、產(chǎn)業(yè)整合等多個因素轉(zhuǎn)折的節(jié)點(diǎn),尤其是在過去一年的市場中,我們看到過黑馬崛起,也看到過龐然大物的消逝,如何在變幻莫測的市場環(huán)境中找到一條長期跑贏的路?組織人才的升級或許是大家接下來要思考的長期課題。