對(duì)此，華為的幾個(gè)做法，或許能給你一些啟發(fā)。
隔級(jí)培養(yǎng)
就是培養(yǎng)下屬的下屬。任正非喜歡正視人性，他承認(rèn)人性的自私——公司里的主管、經(jīng)理，其實(shí)都很擔(dān)心直屬下級(jí)超過(guò)自己。 誰(shuí)會(huì)樂(lè)意讓出自己的位子，主動(dòng)革自己的命呢？所以華為就要求：干部要培養(yǎng)下屬的下屬，保證有人能隨時(shí)接替你的下屬的工作，你才能升遷。這樣從正面角度來(lái)想，是幫公司培養(yǎng)了人才；從不太正面的角度來(lái)想，不僅沒(méi)有威脅到自己的位子，反而是對(duì)直屬下級(jí)的“反制”，培養(yǎng)人的心理負(fù)擔(dān)就沒(méi)有了，盡心盡力。
除此之外，華為在公司角度還有對(duì)人才的“分級(jí)”，針對(duì)某個(gè)崗位，把下面的所有人才分為三個(gè)梯隊(duì)：
第一梯隊(duì)是準(zhǔn)備完全，可以隨時(shí)升職上任的；所以，華為各層級(jí)的干部，都叫“后備干部”，在任的干部就是上一級(jí)的后備干部。這樣的人才梯隊(duì)，你有沒(méi)有羨慕？
第二梯隊(duì)是稍有欠缺，但在短期內(nèi)提升一下就能勝任的；
第三梯隊(duì)是欠缺較大，要兩年或更長(zhǎng)時(shí)間才能勝任的。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)
華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，是一個(gè)跨部門(mén)、跨層級(jí)，培養(yǎng)各級(jí)專家、職員、干部的地方。通過(guò)賦能訓(xùn)戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)員工的能力轉(zhuǎn)換，促進(jìn)人才流動(dòng)的同時(shí)，為各部門(mén)儲(chǔ)備了大量人才。 但戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)建立之初，華為的員工都在想：“這是被淘汰的人回爐重造的吧！”大家都不愿意去。 后來(lái)任正非提出一個(gè)口號(hào)：升官發(fā)財(cái)請(qǐng)來(lái)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。并提出標(biāo)準(zhǔn)：“每年排在前25%優(yōu)秀的人員，才能進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。”
這樣一來(lái)，優(yōu)秀人才紛紛申請(qǐng)加入。 戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)不是給大家上課培訓(xùn)，是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合；并不要求以打贏多少戰(zhàn)役來(lái)證明，重點(diǎn)是參加各種項(xiàng)目，在訓(xùn)戰(zhàn)過(guò)程中的能力提升。 對(duì)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的考核，與華為大學(xué)一樣，首先看華為公司的人均貢獻(xiàn)、投資收益率是否有提升，定位上是支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。
導(dǎo)師制
一些公司也嘗試了“師傅帶徒弟”的模式，但都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：導(dǎo)師的知識(shí)能力和經(jīng)驗(yàn)，不一定能獲得被輔導(dǎo)人的信服和認(rèn)可；導(dǎo)師不一定愿意帶，“教會(huì)徒弟餓死師傅”，怎么考核激勵(lì)是個(gè)難題。 華為的導(dǎo)師制怎么做的？“要想當(dāng)將軍，必須從一兵一卒帶起�！�華為對(duì)管理者上崗的評(píng)選，有一條是“有導(dǎo)師經(jīng)歷者優(yōu)先”。這就解決了師傅的意愿問(wèn)題。 要想成為導(dǎo)師，也沒(méi)那么容易。對(duì)于新員工導(dǎo)師，華為要求必須是部門(mén)骨干、工作滿一年，參加導(dǎo)師培訓(xùn)并考核合格，才有資格去申請(qǐng)成為導(dǎo)師。 這種嚴(yán)格要求下，導(dǎo)師的能力是有保障的，不會(huì)出現(xiàn)新人不服的問(wèn)題。新員工導(dǎo)師負(fù)責(zé)幫助新人在思想上和業(yè)務(wù)水平上達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，包括：
1）定期與培養(yǎng)對(duì)象溝通，幫助解決思想上的疑惑；對(duì)于老員工，華為也有后備干部的導(dǎo)師制。這個(gè)主要由各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，培養(yǎng)期分為兩個(gè)階段，共6個(gè)月。 第一個(gè)階段，導(dǎo)師首先要與培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行一次全面的溝通；針對(duì)培養(yǎng)對(duì)象特點(diǎn)，目前工作現(xiàn)狀，結(jié)合任職資格要求和培養(yǎng)目的，制定培養(yǎng)改進(jìn)計(jì)劃，為期3個(gè)月；
2）針對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的弱點(diǎn)，共同制定發(fā)展目標(biāo)、培養(yǎng)計(jì)劃，并在日常工作中進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)傳授；
3）創(chuàng)造和提供機(jī)會(huì)讓培養(yǎng)對(duì)象參加各種培訓(xùn)；
4）維護(hù)培養(yǎng)手冊(cè)
第一階段完成后，再制定第二個(gè)階段的培養(yǎng)改進(jìn)計(jì)劃。這期間，導(dǎo)師與培養(yǎng)對(duì)象每月正式溝通至少一次，每個(gè)環(huán)節(jié)要給HR寫(xiě)報(bào)備和總結(jié)。
賽馬機(jī)制，能上能下
當(dāng)年杰克韋爾奇培養(yǎng)接班人，提前八年準(zhǔn)備，最后3強(qiáng)逐鹿選出杰夫·伊梅爾特，一直在任16年；而3強(qiáng)中的其它兩人，落選后轉(zhuǎn)身就跳槽了，在其它公司做得非常優(yōu)秀。 通用是培養(yǎng)出了優(yōu)秀的人才，但換個(gè)角度來(lái)想，為什么不留下這些人才繼續(xù)使用呢？ 但這些候選人知道，通用CEO的任期很長(zhǎng)（韋爾奇在任20年）。如果落選，今后十幾年都沒(méi)有機(jī)會(huì)再向上晉升了。 人才梯隊(duì)建設(shè)不得不考慮這個(gè)因素：讓下級(jí)看到上升的機(jī)會(huì)，他們內(nèi)心才會(huì)有希望，才會(huì)留下來(lái)奮斗。 所以華為提出了賽馬機(jī)制，讓干部“能上能下”。2020年1月3日，華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍在新年賀詞中說(shuō)：“華為干部隊(duì)伍要保持10%的淘汰率”，還引起一陣熱議。
其實(shí)華為已實(shí)行這個(gè)政策多年，不僅激發(fā)了組織活力；也循環(huán)鍛煉了一批批的干部人才。 很多公司做不到“能上能下”，其實(shí)重點(diǎn)不是沒(méi)人才；最關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)的決心，敢不敢這樣做。 華為在1996年和2007年，兩次干部大離職。高層帶頭離職重新競(jìng)聘上崗，解決”老功臣“能者上、庸者下的問(wèn)題。
有了高層帶頭，這種文化風(fēng)氣就形成了。 以上是華為搭建人才梯隊(duì)中的幾個(gè)特色之處，并不系統(tǒng)全面，但也值得拿來(lái)借鑒學(xué)習(xí)一下。最后，人才梯隊(duì)建設(shè)，目的是導(dǎo)向業(yè)務(wù)，精髓是抓住人性。
業(yè)務(wù)發(fā)展了，才有更多的職位和機(jī)會(huì)給到人才；抓住了人性，就是抓住了牛鼻子，才能牽引和激發(fā)人的能量。