人才是企業(yè)最稀缺的寶貴資源。企業(yè)的經(jīng)營決策內(nèi)容再多，但只要選好了人才，就能取得經(jīng)營主動權(quán)，進(jìn)而取得“牽一發(fā)而動全身”的經(jīng)營效果。

　　我國大多數(shù)企業(yè)家，主要精力還在理財上；而發(fā)達(dá)國家企業(yè)家，卻早已轉(zhuǎn)向了“理才”。實踐證明，凡重視抓“理才”的，都能提升企業(yè)核心競爭力，積聚企業(yè)旺盛財富；而僅僅理財抓管理，未將“理才”視為財源重點去抓的，常常會因缺乏人本優(yōu)勢，囿于創(chuàng)新乏力而落敗于對手，無法實現(xiàn)“理才”生財?shù)某踔浴?/span>

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，而新經(jīng)濟(jì)時代的優(yōu)勢企業(yè)又必然要求人才素質(zhì)不斷提高。正因為如此，如果企業(yè)家不能通過管理創(chuàng)造出超凡出眾的人才優(yōu)勢，就必然無法打造出企業(yè)的優(yōu)勢核心競爭力，創(chuàng)造出企業(yè)的優(yōu)勢財富。而要形成企業(yè)人才優(yōu)勢就必須將企業(yè)管理重點放到“理才”上。

　　綜觀全球財富500強(qiáng)企業(yè)，無一例外的都具有強(qiáng)大的人才優(yōu)勢，其企業(yè)家則都是“理才”高手，在積聚人力、盤活人才、提升人才上各有千秋。如微軟公司給優(yōu)秀中學(xué)生發(fā)工資的預(yù)訂人才、摩托羅拉自辦大學(xué)的生產(chǎn)人才、奔馳公司學(xué)企聯(lián)合和貝爾實驗室產(chǎn)學(xué)融合的培養(yǎng)人才、柏克德公司層層篩選和豐田公司輪崗換位的盤活人才、松下公司海外培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)修的提升人才等，教師頗具特色的“理才”方略。這些具有前瞻性和示范性的企業(yè)管理技藝，以其成功實踐向企業(yè)界昭示：企業(yè)管理重在“理才”，“理才”有方才能以才生財。

　　有鑒于此，我國企業(yè)家應(yīng)從繁雜的日常管理中脫身，將一般化、具體化的經(jīng)營決策，交給下級去辦，把自己的決策重點放在挑選人才上來。

　　然而，有才不難，能善用其才則難。

　　人才在用，這一道理說起來誰都懂，但在一些企業(yè)中仍然不乏“懷才不遇者”。要想解決這一問題，就要樹立先進(jìn)的人才資源觀念，做到識才、用才、諒才、舉才，正如江澤民同志指出的：“領(lǐng)導(dǎo)要有識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情、聚才的方法，知人善任，廣納群賢。要用崇高的理想、高尚的精神引導(dǎo)和激勵各種人才為國家為人民建功立業(yè)，同時要關(guān)心和信任他們，盡力為他們創(chuàng)造良好的工作條件�！比绻�企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總是拿“全才”的眼光來看待每位人才，過多地求全責(zé)備、妄加菲薄。如此這樣，又怎能使“惠者播其惠，能者盡其才，賢者效其忠”？自然就會讓身邊的“金子”黯然失色。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做好“理才”工作，應(yīng)該是全方位的，包括幾個方面：一是共同愿景，能將企業(yè)的目標(biāo)與人才的期望結(jié)合在一起，滿足人才的事業(yè)發(fā)展期望；二是價值分享，通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享來滿足人才的多元化需求；三是人力資本增值服務(wù)，通過提供持續(xù)的培訓(xùn)，提升人力資本價值；四是支持與援助，通過建立支持求助系統(tǒng)，為人才完成個人與組織發(fā)展目標(biāo)提供條件；五是授權(quán)賦能，授權(quán)人才自主工作，并承擔(dān)更多的責(zé)任。如此“理才”，自能理出企業(yè)源源不竭的成長性財富。