阿里巴巴第一次開離職員工大會的時候,在國內(nèi)很新鮮,好像是頭一家。其實在西方,對離職員工的重視不是一天兩天,而且制度化了。對離職員工價值是否承認和重視,可以看作企業(yè)對人尊重程度的一個最真實指標。
麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說:“新草看上去可能更綠一些,但事實往往并非如此。在第一次使用新員工時,你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在,并作出相應的承諾,但在第二次,你就可以發(fā)現(xiàn)金礦。”要發(fā)現(xiàn)這樣的金礦,不僅需要眼光,更需要胸懷。
離職員工價值幾何?對于離職員工,如果細心研究,就會發(fā)現(xiàn)他們是一筆寶貴的財富,關鍵在于重新認識和挖掘他們的“剩余價值”。
離職員工價值幾何
➤管理價值
員工離職對于公司來說是組織改進的一個機會。員工離職的原因很多,有個人方面的原因,也有組織方面的原因。
對于人力資源工作者來說,更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因,然后有針對性地采取解決措施,預防核心員工流失。
在一個良好的離職管理中,離職員工會詳細說明其真實原因,對企業(yè)管理諸多方面提出客觀而中肯的建議。
➤品牌價值
離職員工在樹立企業(yè)形象、宣揚企業(yè)理念以及對外界評論采取行動上,也能發(fā)揮積極作用。
離職員工,尤其是核心員工,他們不僅是企業(yè)精神的傳承者,也是企業(yè)文化的表現(xiàn)者。離職員工在新崗位上的出色表現(xiàn)會折射出原公司的企業(yè)文化之光。
通用電氣(GE)的名聲,不只在于它持續(xù)的高盈利,還在于它被稱作“CEO的搖籃”。
➤信息價值
大部分離職員工具有豐富的知識素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗,他們往往還會在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展,能夠給公司傳遞寶貴的市場和技術信息,提供合作機會。通過他們介紹現(xiàn)供職機構的經(jīng)驗,可以幫助公司改進工作。
因此離職員工是企業(yè)創(chuàng)新和知識的重要源泉。眾多企業(yè)投巨資于前任員工身上,由他們向企業(yè)提交商業(yè)計劃書,以搶先獲取有用的信息和創(chuàng)意。
➤商機價值
良好的離職員工關系也能給企業(yè)創(chuàng)造無限商機。
一位曾經(jīng)從ANTAL國際離職的員工,跳槽到某知名制藥企業(yè)擔任中國區(qū)的招聘主管,而ANTAL國際也提供該行業(yè)的人才招聘服務,雙方皆知根知底,減少了大量介紹和建立信任的程序,又有好的離職者管理流程,公司與該員工的關系融洽,很快雙方就達成了合作合同。
而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理,甚至讓員工懷著怨恨離去,公司的服務再好,這次合作也無法達成。
麥肯錫的管理者深知,隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展,他們將成為公司潛在客戶,形成一大筆資源。
➤人才價值
離職員工是公司未來再招聘時合適的人選。同雇用新員工相比,企業(yè)再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時,在投入工作后的第一個季度,這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。
“財富500強”企業(yè)通過積極返聘前任員工,平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。對于公司流程與組織的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態(tài),而曾經(jīng)對企業(yè)文化的適應又減小了其不稱職的風險。
同時,我們常說“人以群分”,優(yōu)秀人才周圍往往也是優(yōu)秀人才,由可靠渠道推薦給企業(yè)的人才也是節(jié)約招聘成本的一種方式。
知名企業(yè)離職員工關系管理方式
➤麥肯錫公司將員工離職視為畢業(yè)離校,離職員工就是遍布各處的校友,建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關系數(shù)據(jù)庫”,數(shù)據(jù)庫包含離職員工的個人基本情況,新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動等。
麥肯錫用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡”的投資,為公司帶來了巨大回報。
➤惠普公司在員工離職時會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集,邀請與該員工同級別的人參加,以增進感情交流并傾聽離職者的真實感受。
公司對待跳槽員工的態(tài)度是:不指責、不強留、痛快放人,握手話別。
➤Bain公司設立舊雇員關系管理主管,負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。建立前雇員關系數(shù)據(jù)庫,內(nèi)容包括前雇員職業(yè)生涯的變化信息,甚至還包括結婚生子之類的細節(jié)。
公司于1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡”,“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄,被邀請參加公司的各種活動,而且每年收到兩次關于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個人業(yè)績的通訊。
同時Bain公司還盡可能幫助這些“校友”,讓他們能夠在職業(yè)生涯中獲得更大成就。
➤PM公司會邀請離職員工參加公司的年終慶典,向員工介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來的規(guī)劃等。定期安排與離職員工關系較好的同事相互問候。
離職員工也會把離職后的一些信息及時反饋,針對一些區(qū)域分公司,工作居住在當?shù)氐碾x職員工還會幫助其開拓區(qū)域市場。
➤摩托羅拉公司有一套科學完備的“回聘”制度。為了鼓勵“核心人才”回槽,公司制定相應的服務年限計算辦法:假如前雇員在6個月之內(nèi)被重新聘用,他以前服務年限將累計計算;如果超過6個月,僅按照他以前服務年限提供獎勵;如果員工6個月之內(nèi)被重新聘用,且在辭職前已經(jīng)是正式員工,可以免除試用期。
離職員工關系管理
面對去意已決的員工,企業(yè)要在充分了解其價值的基礎上,借鑒知名公司的做法,結合自身情況,對離職員工進行良好的關系管理。
➤建章立制,形成規(guī)范
面對“主動流失”人才的巨大比例,更多的中國企業(yè)將重點放在招聘上,認為“挖”來的員工是財富,而辭職員工就是損失。根據(jù)北大縱橫管理的報告,80%的中國企業(yè)有詳細的招聘流程,而僅有不足10%的企業(yè)有離職者管理規(guī)定。
所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、競業(yè)協(xié)議簽訂、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關系維護;更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。
➤保持聯(lián)系,進行個性化溝通
在離職員工關系管理的實際操作過程中,要注意雙向的價值交換和個性化溝通。
所謂雙向的價值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環(huán)境中提供諸多最新信息,那么公司本身必須向離職者提供具有足夠價值的對等信息。而個性化溝通是指要根據(jù)離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通,這樣才能有效地獲得信息。
➤不拘形式,鼓勵回來
著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說:“新草看上去可能更綠一些,但事實往往并非如此。
在第一次使用他們時,你也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在,并作出相應的承諾,但在第二次,你就可以發(fā)現(xiàn)金礦。”
跳槽的優(yōu)秀員工重返公司效力不僅聘用成本低,而且忠誠度較高。西方很多公司在對離職員工的再雇用上有制度上的傾斜,IBM認為,從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西,如果他們愿意回IBM,公司的門總是敞開的,他們會增加新的價值。