調(diào)薪思維有誤區(qū)

▶ 眼下只想少花錢

“你們招得都是什么人啊，連TOC都沒聽說過，你叫我怎么帶著干活啊”班組長抱怨道。

 

“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。好不好用，你就帶個試用期唄，不行就開掉咯�！苯诡^爛額的招聘主管這樣說。

 

員工是“成本”，還是“資本”？

這其實是一個硬幣的兩面。從會計實務(wù)的角度看，給員工支付的工資金額會被分別計入生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本，這個時候員工確實是“成本”。

企業(yè)財務(wù)會一直提醒老板：這個月發(fā)了多少工資，下個月要發(fā)多少工資，這些工資占了生產(chǎn)成本多少百分比，銷售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，這個月工資超預(yù)算了，帳上的錢要是發(fā)了工資貨款就付不了...

所以大部分企業(yè)會對工資預(yù)算控制得非常嚴格，老板們也會對這個“成本”重點關(guān)照。

 

當企業(yè)視人力為成本時，為了控制成本（因為降低成本是企業(yè)盈利最直接的手段之一），可能會錄用工資要求較低的員工，而容忍這類員工較低的工作技能和專業(yè)素質(zhì)。

然而事實上，為了讓這類員工達到平均績效水平，企業(yè)會付出更多的時間成本和管理成本。

 

“很簡單的例子，企業(yè)為了省錢招了一批生手，花了一個月的時間將其培養(yǎng)成半熟手，為了控制這些半熟手的產(chǎn)品質(zhì)量又委派了個熟手做主管。先不說一個月時間支付的培訓(xùn)成本，單說這一個月沒出活也是有時間成本的，還沒算多了個主管的管理成本。

▶ 新老員工不平衡

“我跟老板好幾年了，到現(xiàn)在一個月才12K，新來的那個小李一進公司就是14K。他干的活和我一樣，沒見他比我強多少，憑什么比我多拿那么多？”小張喝了點小酒后和幾個公司老哥們埋怨著。

 

企業(yè)不斷面臨新員工工資高于老員工的情況

由于勞動力市場發(fā)生的變化，企業(yè)會不斷面臨新進員工的工資水平高于老員工的情況。其中關(guān)鍵性技術(shù)崗位、業(yè)務(wù)崗位和高級管理人員的工資水平快速上漲尤為突出。這一狀況在短期內(nèi)無法逆轉(zhuǎn)。勞動力市場決定了價格，說白了就是你不花那么多錢，你請不到人。

那么面對這樣的壓力，企業(yè)應(yīng)該做出哪些調(diào)整呢？

①從招聘設(shè)計入手：采用有效的結(jié)構(gòu)化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開發(fā)的潛力及素質(zhì)。

②從工作設(shè)計入手：讓工作變得內(nèi)容更豐富，更有挑戰(zhàn)性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會有投入產(chǎn)出的優(yōu)勢。

③從教育培訓(xùn)入手：鼓勵員工加入學(xué)歷教育計劃，或參加專業(yè)技能培訓(xùn)，這也是員工自我增值的有效途徑。

④從員工的職業(yè)發(fā)展入手：保證員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，降低人才流動所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發(fā)展前景，激勵員工自我學(xué)習(xí)，自我提升。

以上的方法都是基于提高員工個人勞動生產(chǎn)率的考慮，企業(yè)還可以從設(shè)備更新、生產(chǎn)流程優(yōu)化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。其實，設(shè)備更新也好、流程優(yōu)化也好都會對崗位的工作設(shè)計產(chǎn)生影響，最后我們面對的還是人的問題。

▶ 績效工資必須搞

“人力資源部很變態(tài)哦，下個季度開始搞什么全員績效考核，每個人要在原來的工資里劃出30%作為績效工資�？冃Э己瞬贿_標就要扣錢。我一個月就3000塊，要是一下扣掉900塊，這日子可怎么過！”客服小李掰著手指算，人都快崩潰了。

“不是說干得好，績效考核85分以上還有獎勵嗎？”客服小張不解地問。

“不是說干得好，績效考核85分以上還有獎勵嗎？”客服小張不解地問。

 

績效考核是什么

這幾年企業(yè)不弄個績效考核、績效工資都不好意思跟人說你在搞管理，績效考核似乎成了提升企業(yè)管理水平、獲取更高績效的靈丹妙藥。

 

基本每家企業(yè)都搞了自己的績效考核制度，而且很多企業(yè)都在績效考核制度中設(shè)置了嚴厲的扣分項，清楚地寫著這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。

在這樣的宣導(dǎo)下，員工聽到績效工資就煩是件很容易理解的事情。

 

因為對于員工來說，他們的理解很簡單：老板弄績效工資就是想方設(shè)法扣我們的血汗錢。先不討論扣工資的績效考核制度有沒有用，單說企業(yè)現(xiàn)在用“績效考核”等同于“績效管理”就是一個明顯的錯誤。

 

我們必須清楚地認識到：績效管理不等于績效考核，績效考核也不等于扣工資。

如何使用績效考核制度，需要HR們科學(xué)嚴謹?shù)刂贫ㄒ?guī)則，否則往往會適得其反。

調(diào)薪方案有硬傷

▶ 二八原則

小廣播：“知道不，蘇經(jīng)理給WD公司挖走了，聽說走的時候還到人力資源部發(fā)飆，把袁總監(jiān)堵在辦公室一通罵，說袁總監(jiān)不懂研發(fā)，不懂技術(shù)，不懂管理。”

老趙笑笑說：“老袁是給老板背黑鍋啊，那個調(diào)薪表是老板最后定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經(jīng)理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機會。”

 

調(diào)薪到底怎么調(diào)

調(diào)工資是企業(yè)員工最緊張的事情，比發(fā)獎金還重要。企業(yè)也緊張，不調(diào)吧，直接就會面臨人手不足，還會跑掉幾個關(guān)鍵人才；調(diào)多了吧，財務(wù)上要承受很大的壓力；調(diào)少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，干多少活”了。

 

企業(yè)規(guī)模小還好辦，老板自己親自出馬，一個個談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業(yè)規(guī)模大了還真不好辦，每次調(diào)薪就和打仗一樣。

 

 

其實調(diào)薪的簡單法則總結(jié)下來只有兩個數(shù)字：20 / 80。20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價值。

◆首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調(diào)薪的，找出這20%的員工。

20%中的80%：他們面臨的基本是結(jié)構(gòu)性調(diào)薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業(yè)瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的。

20%中20%：這些人才遇到的是外部市場價格持續(xù)上漲的誘惑。

◆其次剩余的80%員工并不是調(diào)薪的重點對象，他們的調(diào)薪情況要與之前找出的20%的員工區(qū)別開來。

80%中的80%：需要為他們設(shè)置一個覆蓋生活成本的調(diào)薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業(yè)增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調(diào)薪幅度。

 

80%中的20%：這類員工可能沒有機會參與調(diào)薪，因為其中有新近入職的員工和隨時可能被動離職的員工。

解決80%員工的調(diào)薪問題后，企業(yè)只需要將注意力放在那個重要的20%上。

▶ 計薪標準

“三車間和四車間以后算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數(shù)了�！惫と诵≮w說。

 

什么樣的工資結(jié)構(gòu)才能讓員工努力工作？

這個問題沒有標準答案。企業(yè)因為所處的區(qū)域不同、行業(yè)不同，市場狀況不同，工資結(jié)構(gòu)都會發(fā)生各種各樣的變化。但是，不管工資結(jié)構(gòu)如何變化，如果企業(yè)遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評估標準。

 

在這里，我們用工資的基本結(jié)構(gòu)定義評估標準，即：工資=固定工資+浮動工資。先不做更深層次的分析。

◆第一條標準：企業(yè)支付員工的固定工資是否能滿足相應(yīng)層級員工的生活成本需求？

◆第二條標準：企業(yè)支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用？

◆第三條標準：企業(yè)支付員工的固定工資部分的組成是否合理？

◆第四條標準：員工總收入中固定工資和浮動工資的比例是否符合崗位特性？

第一條標準講的是員工的需求層次不同，企業(yè)必須支付不同的固定工資。

就好比，企業(yè)招聘業(yè)務(wù)人員，底薪2000沒有問題，招聘一高管，號稱年薪百萬，但每個月只發(fā)10000塊，這就有問題了。

 

第二條浮動工資很容易理解，我們經(jīng)常掛在嘴邊的一句話：讓員工的利益和企業(yè)利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。但是，這里強調(diào)的是正確激勵。

 

第三條標準是企業(yè)必須考慮支付員工工資的理由是什么。是崗位價值？還是員工的知識技能？或者是員工的能力素質(zhì)？或者我們在設(shè)計工資的時候，把這些要素都考慮到了。

 

第四條標準提醒我們，企業(yè)內(nèi)部由于部門不同、工作內(nèi)容工作任務(wù)不同，員工收入的固定工資和浮動工資的比例也是不同的。不能搞一刀切。營銷部門可能對六四開很滿意，但用到財務(wù)部門就可能沒有激勵意義了。